زمانه و مديريت (قسمت دوم)
به گمانم کمکم بیشتر بشود در مورد راديو زمانه در فضایی آرامتر بحث کرد. این بحث ها جز برای درس گرفتن از آنچه پیش آمد، به کار دیگری نمیآیند. شاید کسانی از این تجربه در کارهای گروهی دیگری استفاده کنند، شاید هم بدرد کسی نخورند به هرحال به گمانم ارزش مطرح کردن دارند. باز تکرار میکنم که نفع و ضرری از آن وقایع و از این تحلیلها نمیبرم.
در نوشته پيشين بيشتر از ويژگيهای فردی و مديريتی مهدی جامی نوشته بودم. در اين نوشته قصد دارم اندکی از اشتباهات استراتژيک مديريتی او - با اما و اگر هميشگی دور بودن از گود تا قبل از سپتامبر ۲۰۰۶ و نداشتن هیچگونه اطلاعات از درون مجموعه بعد از سپتامبر ۲۰۰۶ - به چند نمونه اشاره کنم. باز ذکر این نکته مجدداً الزامی است که این اشتباهات استراتژیک مدیریتی، توجیهگر تعلیق یا اخراج ناگهانی مهدی جامی نیستند (قبلاً نوشته بودم در آن داستان بیطرف هستم، اکنون بدون اینکه بعد از نوشته قبلی، کوچکترین تماسی با هیچیک از اعضای درون و مستعفی مجموعه داشته باشم، اذعان دارم که با اطلاعات موجود فعلی روند معلق کردن مهدی جامی و تحولات بعد از آن دموکراتیک و حتی در راستای منافع گردانندگان مجموعه نبودهاند، حتی با لحاظ کردن اشتباهات او. البته باز باید منتظر ماند و دید اطلاعاتی که گاهوبیگاه در بیانیهها و جوابیهها یا نامههای آنچنانی "دوستان سابق شده" به بیرون درز میکند، چگونه در داوری نهایی موثر خواهد بود).
جدای از ویژگیهای فردی جامی، مدیریت او را باید در درون مجموعه پرس نو و رادیو زمانه با درنظر گرفتن انتظارات مدیران و سیاستگزاران و نیز ضوابط شفاهی و اساسنامه های موجود، دید و سنجید. مدیریت مهدی جامی با پروپوزالی که او نوشته بود و به تصویب پرس نو رسیده بود، بلافاصله بعد از تصویب عملاً آغاز شد. به او گفته شده بود که تا تاریخ معینی - اگر اشتباه نکنم آگوست ۲۰۰۶ - باید رادیو را راهاندازی کند و گرنه تخصیص بودجه پارلمان هلند با مشکل مواجه خواهد شد. او فقط سه یا چهار ماه وقت داشت که از نقطه صفر به نقطه صد برسد و رادیویی را که در پروپوزال خود آورده است (با ویژگیهای نو و پیشبینی نشده: "مدرن، دوسویه، خودمونی" و با بکار گیری ترکیبی از نیروهای بسیار متنوع با سلایق سیاسی- عقیدتی گوناگون، و بکارگیری حرفهایها و آماتورها در کنار هم) هرچه زودتر به بهرهبرداری برساند.
اشتباه اول استراتژیک جامی این بود که در راهاندازی عجله کرد. او باید با تمام توانش با بالادستیها چانه میزد که حال که پروپوزالش برنده شده، بهش فرصت بیشتری داده شود. خریدن سه ماه زمان شاید باعث میشد که او نیروهای منسجمتر و یکدستتری را به کار بگیرد، نیز فرصت کافی برای سازماندهی ایجاد میشد. جامی سه-چهار ماه دوندگی بیامان کرد و هیچ فرصتی برای تمرکز در ابتدای کار نداشت. اکثر وقت سه ماهه او به کارهایی لجستیک گذشت که خیلی از آنها در فرصت مناسب قابل محول کردن به ديگران (دیگرانی که با دقت باید انتخاب میشدند) بودند.
اشتباه دوم او ريز شدن بر امور ديگران (مايکرو منیجمنت) بود، ظاهراً مهدی در مورد جزییات سرود آغازین رادیو زمانه، رنگ سايت و اندازه فونت هم نظر میداده است. مديری که هم کار اديتوريال و هم کار مديریت داخلی و سياستگزاری و استخدام نيرو و هماهنگ کنندگی امور و پیگیری کارهای لجستیک در ابتدای کار و صد کار دیگر را به عهده دارد، واضحاً با ریز شدن در کارهای دیگران نه تنها وقت خود را بیش را پیش تنگ کرده، بلکه حواس پرتی و دغدغههای فکری بیشتری برای خود ایجاد میکند. چنین کارهایی اشتباهاتی مهلک در بدترین زمان ممکن بود. نگارنده در پاسخ به درخواست ایشان در مورد نقدکار زمانه در ایمیلی انتقادی (که کپی آن همزمان به کوثر هم ارسال شده بود) به تاریخ نوزدهم اگست ۲۰۰۶ به ایشان نوشت:
" به هيچ وجه مايکرو منيجمنت نکنيد. در امور ديگران ريز نشويد. نوشته اين و آن را نقد نزنيد. يک ساعت از وقت شما مى تواند براى کارهاى سازمانى چند هفته موثر باشد. مى بينم که با وبلاگ نويسان ديگر مانند ... داريد کل کل مى‌کنيد و جواب اين و آن را ميدهيد. اين کارها براى مدير سازمان بدترين اشتباه است. جواب اين و آن را ندهيد، اين کارها را بگذاريد ديگران بکنند. "
اشتباه سوم او بکارگیری نیروهای مختلف با پیش زمینه های فکری، حرفهای و عقیدتی گوناگون و متنوع برای جذب انواع و اقسام تنوعها و نشاندادن پایبندی به تکثر بود. این اشتباه به هنگام بحران خود را نشان داد که سازمان تا بن دندان به رابطه دوستانه و خودمونی او با تک تک اعضای مجموعه وابسته بود (البته فرصتطلبها و حرباصفتها هم به وقت مناسب رنگ عوض کردند و حق دوستی و مرام را به جا آوردند) نه با رابطه درون سازمانی و مدون. این اشتباه در کنار اشتباه بعدی تاثیرات زیادی داشت.
اشتباه چهارم استراتژیک جامی، خوشبینی بیش از حد او به گردش هیاتی-رفاقتی کارها و و اعتقاد نداشتن به برقراری رویههای سازمانی (پروسیجرها) بود. ترجیع بند حرف او که دیدم اخیراً هم باز در یکی از جوابیهها تکرار کرده این بود که: "سازمان ما آنقدر بزرگ نیست که نیازی به این دفتر دستک ها داشته باشد آقا جان." او به جای اینکه برود پالیسی و پروسیجر بنویسد و کار را نه فقط در درون مجموعه سازماندهی کند بلکه با بالادستی ها ببرد و روند امور را محکم کند، او فقط به دنبال برنامههای نو و تولیدات جدید و طرحهای ابتکاری و تاکید بر ایجاد رسانه "نوعی دیگر" بود و ظاهراً میانه خوبی با کارهای "دفتر-دستکی" و نوشتن پروسیجر ها و چارت سازمانی نداشت (جالب است که هنوز هم چارت سازمانی وجود ندارد!). سازمانی چنین گسترده و پخش در چارگوشه عالم و "مدرن" معلوم نیست چطور میگردیده است. در همان نامه دو سال و چند ماه پیش و در همان بدو کار به او نوشته بودم:
"محول کردن کارهايى که داريد همه را يک تنه انجام مى‌دهيد، به ديگران بايد هرچه سريعتر انجام شود. مسووليت به ديگران بدهيد و ازشان گزارشى مختصر بخواهيد و گهگاه بر امور نظارت دورادور داشته باشيد... هر کس يک گوشه از دنيا نشسته است، قسمت عمده کارهاى شما به عنوان مدير مجموعه بايد اين باشد که مرتب آدمها را با هم هماهنگ کنيد و اطلاعات مرتبط و مناسب را منتقل کنيد، وقت خود را آزاد کنيد براى اين هماهنگى ها. چه مى دانم پيگيرى اينکه قند دفتر تمام شده و قهوه خوب به آدم نمى دهند و فلانى جا ندارد امشب بخوابد کار شما نيست. اين قبيل کارها را کم کنيد و به ديگران محول کنيد. اينجور جاها اتفاقاً بوروکراسى به درد مى‌خورد. تا مى توانيد از وقت خود استفاده کنيد و سازماندهى کنيد و پروسیجرها را ولو مختصر هم شده مکتوب کنيد و بنويسيد. در وقت خودتان هم صرفه جويى مى کنيد با اين کارها، چون همه اش مجبور نيستيد به اين و آن توضيح شفاهى بدهيد، يک ايميل مى زنيد که اين را مطالعه کن."
شک ندارم که بهتر از اینها را دوستان دیگر و نزدیکتر و همکاران درون مجموعه هم به خود او گفته بودند. متاسف هستم که جامی که گرفتار بود، این تذکرات را در همان ابتدای کار جدی نگرفت و عجیب اینکه بعد از راهاندازی هم چندان دنبال سازماندهی مدون نرفت.
Labels: رسانه, مدیریت
